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O Firewall fez a empresa parar. Solução: trocar a gerente de RH!

Há algum tempo fui chamado pelos acionistas de uma grande empresa de serviços para realizar uma auditoria e descobrir qual o motivo do firewall de sua empresa ter parado e os deixado fora do ar por alguns dias.

Descobrir a razão técnica por ele ter parado foi fácil.

Mas será que era isto que os acionistas iriam querer ouvir??? Um consultor falando “tecniquês”???

Vamos voltar à minha “estória”…

Lá estava eu, a caminho de um cliente novo, dentro do avião, praticamente sem informações de nada do ambiente ou estrutura tecnológica local, em princípio com a missão de repassar – durante algumas horas de visita – com a equipe técnica interna do cliente cada hardware e software que poderiam estar relacionados à parada do firewall, assim como as ocorrências correspondentes.

Cheguei ao cliente no início do dia, me apresentei aos acionistas e agendamos para que, no final do dia, fizéssemos uma reunião para a devolutiva.

Mesmo com a esperada resistência da equipe local, foi muito fácil levantar o motivo do “estrago”.

Tentando apertar a tecla “SAP” para os leitores não tão técnicos, o firewall linux era composto por 2 servidores “montados”, com os sistemas operacionais de código aberto, trabalhando em redundância. Hardwares e softwares antigos, já com aposentadoria programada. Uma nova solução baseada em “firewall hardware” já havia sido adquirida e estava nas caixas aguardando para ser instalada.

Qual o motivo da parada, então? Um dos servidores estava parado há semanas e o outro trabalhava sem redundância. Como “quem tem um não tem nenhum”, ele também apresentou problemas, deixando milhares de usuários sem acesso aos sistemas do cliente e colaboradores tentando trabalhar sob uma estratégia de “campo de batalha”.

Ok…Ok…Eu poderia ter finalizado minha análise por aí, investido um bom tempo ainda disponível para escrever um relatório muito bem feito, repleto de termos técnicos – do tipo que elevam a qualidade do consultor…

Mas eu pensei um pouco mais…

Me coloquei no lugar dos acionistas que me contrataram…

Imaginei a reunião do final do dia, a minha apresentação do relatório técnico, as perguntas que eles fariam, a entrega do trabalho para o qual fui contratado….

E sabem a que conclusão cheguei???

Que eu iria AGREGAR MUITO POUCO VALOR nesta conduta padrão de consultoria.

E desisti de gastar o valoroso tempo disponível que tinha em um cliente novo, para OUVIR AS PESSOAS!

Entender omo funcionava a empresa e departamentos…

Quebrando o “gelo” com aquelas pessoas com quem eu estava tendo o primeiro contato.

Ouvi lamentações, reclamações, confissões, comentários e manifestações de todos os tipos.

E fui fazendo perguntas…

E como isto foi ENRIQUECEDOR!!!!

A minha experiência de ora estar em um lado da mesa, como prestador de serviços, ora de outro, como empresário e líder de pessoas, foi fundamental para rever a estratégia de entrega deste trabalho.

Ainda com algumas dúvidas se minha iniciativa seria bem-vinda, fui para a reunião com os acionistas. Já de início, coloquei o assunto da seguinte maneira:

“Senhores: eu já tenho o resultado do trabalho para o qual fui contratado. Posso apresentá-lo e voltar para a minha cidade. No entanto, não acho que seja isto que vocês precisam. Vocês estarão enxergando o efeito e não a causa. Se me derem a liberdade de entrar em outros assuntos para os quais não fui chamado, talvez possamos ter encontrado a causa do problema e vocês trabalharem para evitar novas situações como esta. ”

Até pela surpresa da minha proposta, eles quiseram me ouvir. Segue meu relato:

“Indo direto ao assunto: para evitar que seu firewall pare novamente ou ainda vocês tenham novos problemas que causem impacto e prejuízos na operação da empresa, como este, vocês precisam rever totalmente as suas áreas de RH e Processos. ”

E, como a minha conclusão certamente foi muito diferente do que eles esperavam, resolvi logo “emendar” a explicação de como cheguei a ela:

“A empresa de vocês, apesar de ter mais de 20 anos de vida, cresceu muito rápido nos últimos anos. A quantidade de colaboradores mais do que dobrou. Há muitos colaboradores recém-chegados na empresa convivendo com aqueles muito antigos. Conflitos de todos os tipos estão acontecendo. Os departamentos são “feudos” e não se comunicam. Há resistências de todos os tipos. Não há formalizações e processos suficientes. Não há um gestor especializado de pessoas para tentar “equilibrar os pratos”. Falando de TI, todas as informações da empresa estão “na cabeça” de apenas uma pessoa. ”

E, para finalizar o raciocínio:

“O responsável técnico pelo ambiente, o mesmo que detinha todas as informações de hardware, software e operação, e que tinha nota “zero” de relacionamento interpessoal, tinha a autonomia para reprovar um orçamento de R$ 1 mil para reparo do servidor parado, com a justificativa de que, em breve iria colocar a nova solução de firewall para funcionar, a mesma que estava nas caixas originais há meses. ”

Ficou muito claro aos acionistas que a decisão e autonomia do responsável técnico eram apenas o efeito. A causa seria trabalhar em RH e Processos. O que foi feito. E com isto conquistei a oportunidade de ser o responsável por toda a área tecnológica do cliente, que passou a ser considerara ESTRATÉGICA e membro do Comitê Gestor.

Como dica final aos leitores:

 ‘Invistam tempo no entendimento da missão e levantem o máximo possível de informações que podem ajudá-lo a definir a estratégia. Inovem! Fujam do óbvio! Procurem caminhos diferentes que possam mostrar os diferenciais do seu trabalho!

 

E já que falamos de um de muitos problemas de TI que acontecem nas empresas, que tal você refletir a respeito do assunto?

 

– Se quiser uma ajuda, clique aqui para baixar um guia com os problemas de TI mais encontrados nas empresas.

Obrigado!

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